首先一句话：管理者和领导者都是不能培养出来的。死狗扶不上墙，别期望猪学会唱歌。所以首先要找对人，找对有潜力做管理者和做领导者的人。然后咱们再说培养。
管理者需要PDCA的素质和性格，不少人对PDCA难受，做不了管理者。
领导者需要眼界、洞察本质、体系、创新、感召、胸怀、担当，这也是许多常人不具备的，所以很多人也做不了领导者。
那管理者培训到底培训个啥啊。
首先定义各级别管理者的职责：《业绩梯队》这本书说的很好。最好的就是每个岗位都能达标做到自己岗位份内之事，最可怕的就是老板在强调执行力与细节、基层与中腰管理者在探讨商业模式和战略。
所以，定义岗位份内职责，是第一步必须的：
1、个人贡献者：交付产品和服务
2、一线经理：促成业绩的实现
3、部门总监：提高企业的运营效率
4、事业部副总经理：打造企业竞争优势
5、事业部总经理：实现企业短期与长期盈利
6、集团高管：选择正确的业务组合
7、首席执行官：谋基业长存之道
咱们只讨论：一线经理、部门总监、事业部副总经理/事业部总经理/集团高管。
咱们在这篇文章只讨论管理者的管理能力，不讨论管理者的业务专业能力。
现在总裁班、企业家班非常多，但是给公司内部管理者针对性的培训班不多，而且大多不靠谱。
大多数部门经理、总监、高管，随机遇和公司扩张而坐到了那个位置，但其实并未接受过专门的针对性的方法训练
一、部门经理：促成业绩的实现
1、计划与资源编制方法、项目管理方法、异常管理方法
2、会议管理方法
二、总监：提高企业的运营效率
1、目标管理方法
2、组织定义方法、流程制定方法
3、预算编制与管理方法
4、绩效制定、评价、面谈方法
5、人才识别方法、人才盘点方法
三、高管：打造企业竞争优势、实现企业短期与长期盈利、选择正确的业务组合
1、战略规划方法
2、商业模式规划方法、竞争分析方法
附录1：基业怎么长青（针对首席执行官而言要考虑的要重点做的）
有人说简单、有人说胡扯，但仔细想想，还真的就是这几条原则。做过大企业CEO的应该对此原则深感认同。
基准原则：要构建机制，不做撞钟人，要做制钟人。
1、愿景与目标：超越利润的理想与愿景、教派般独特强大的文化、目标大胆
2、保存核心的同时，刺激进步与创新
3、自家长成的经理人、择强汰弱的进化、对目标提高和质量改进永远不够好
附录2：给大家推荐几本基础书（大家也可以根据书来进行自己企业内的问题定义讨论、模拟沙盘演练）
1、管理者职能入门介绍：管理的实践、卓有成效的管理者
2、项目管理/时间管理：项目管理知识体系指南、高效人士的七个习惯、罗伯特议事规则
3、流程管理
4、目标管理：金字塔原理
5、人才管理：九型人格
6、战略规划：战略地图与平衡计分卡
7、商业模式：商业模式新生代、发现利润区
8、竞争分析：竞争战略
