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导读：
背景
团队建设
存在的问题原因
经过了几个月的摸底了解，大概清楚当时团队存在的一些问题和原因：
解决办法：
团队管理
团队文化
老的不良的文化包括：
接下来我希望给团队树立的文化是：
坦诚的力量
允许你的下属 challenge 你
owner 意识
建立学习型的组织
导读：《如何成为优秀的技术主管？》中，从开 发规范、开发流程、技术规划与管理三个角度，分享对技术 TL 的理解与思考。 接下来，他将继续深入探讨这一话题，从管理的角度分享技术 TL 的核心职责， 主要包括团队建设、团队管理、团队文化、沟通与辅导、招聘与解雇等。
背景互联网公司的技术团队管理通常分为 2 个方向：技术管理和团队管理，互联网公 司的技术 TL 与传统软件公司的 PM 还是有很大的区别，传统软件公司的 PM 更多注 重于对项目的管理包括项目任务拆解、项目进度以及风险等。对于多数互联网公司而 言，技术 TL 更多的职责不再局限于项目角度，而是对业务与技术都要有深入的了解， 就像黑夜里的灯塔，能够引导和修正团队成员前进的航向。综合技术和业务角度去深度思考问题，具备一定的前瞻性，并在技术领域投入持续的学习热情，向团队成员传 道，补齐短板，提高整个团队的战斗力
技术 TL 职责不仅需要制定日常规范，包括开发规范、流程规范等，推动规范的 落地，以公有的强制约定来避免不必要的内耗，另外一多半的时间可能花在了开发任 务分解分配、开发实践、技术架构评审、代码审核和风险识别上，剩余的时间则花在 为了保障系统按时交付所需的各种计划、协作、沟通、管理上。
管理大师彼得·德鲁克说：“组织的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事。”然 而，不是任何一群平凡的人聚集到一起，都能做出不平凡的事。甚至一群优秀的人聚 集到一起，也可能只是一个平庸的组织。大到一个国家，小到一个团队，任何一个卓 越的组织，都必须有一个卓越的领导者。领导者是一个组织的灵魂，领导者在很大程 度上决定了组织所能达到的高度。
有句土话“平凡人、非凡事”，技术团队同样如此，管理者的战略眼光、管 理方法、人格魅力等，都会给团队的工作结果带来决定性的影响。
其实每个公司、每个团队的背景不太一样，从管理学的角度探讨一些问题，没有 统一标准的答案，本文中一些观点仅是个人观点，更多从我个人成长为技术 TL 一些 观点理念，同时我也是吸取了前辈们一些优秀的管理理念，包括我最为尊敬的通用电 气 CEO 杰克·韦尔奇、苹果 CEO 乔布斯、Intel CEO 格鲁夫，国内我最推崇的技 术管理者 robbin（丁香园的技术副总裁）。
团队建设回想起来，团队管理中 所有能遇上的问题都遇到过了，其中的磕磕绊绊数不胜数，完全是在实践当中吸取教 训，团队建设这块在这里和大家简单分享一下，当然这里面也有做得不够好的地方。
在每个人都能感受到拥抱变化，基本上每年组织架构都会调整，甚至有些团 队每半年都会调整一次。14 年我也算是被分配到这个团队负责这块业务，这块业务 是集团收购一家子公司的业务，整个团队文化和技术体系与有很大的差异化。一 般来说新官上任三把火，新的技术 TL 空降之后往往会大肆招人，快速推进改革 , 而 且有些技术 TL 喜欢把原来的一些旧将搬进来。
当时我没有急于这么去做，没有招过一个新员工，而是立足于稳定现有的团队， 主要基于以下原因
● 团队和业务了解不够深：对于目前的团队的人员以及业务，我不够了解，不清 楚这里面有哪些坑和陷阱，一旦初战不利，领导的信任度被透支，在公司恐怕难有立足之地，更不用谈论改造团队，发挥自己的才能了
● 流程与制度：针对团队现状存在的一些问题，我初步判断并不是人的问题，很 多问题是一些组织、流程、制度上的问题。我认为只有好的制度才能造就好的 团队，在没有解决现有团队的痼疾之前招聘新人，不但不会带来新的生产力， 反而会造成团队的混乱，应该先打下一个好的根基，再招人，才能事半功倍。
● 团队安全感：不想让团队现有的成员感觉一朝天子一朝臣，担心自己在团队中 会被边缘化，成为弃儿。另外一方面能够让现有团队心理比较安全，可以安心 地好好工作，不至于发生更多的动荡。
存在的问题原因 经过了几个月的摸底了解，大概清楚当时团队存在的一些问题和原因：业务配合不规范：产品、运营、研发部门之间配合没有建立合理的工作流程， 比如对于产品需求的 PRD 评审没有标准，对于运营需求没有量化指标，大家 都是疲于奔命做需求，导致大家的积极性不够高。
● 跨团队协作混乱：跨部门之间的工作配合毫无规范可言，部门之间相互推诿， 随便什么业务人员都会随时给研发人员下命令，长此以往，伤害了研发团队的 积极性。
针对以上问题，我主要把协作流程规范梳理了一番，制定了相对合理、规范的产 品合作流程，同产品同学约法三章，明确了 PRD 输出的标准和规范，运营的业务需 求也统一由产品输出，杜绝一句话需求。同产品、前端、UED、QA 团队的协作统 一标准流程，下游对上游依赖方输出的工作必须有明确的标准规范，口头说的统统无 效，拒绝合作针对跨团队协作乱的情况，我特别想说明一下，由于研发部门不是直接创造收入 的业务部门，而是承担业务部门的服务者角色。作为一个服务者，往往站在一个被动 和弱势的位置上，很容易被业务人员举着收入的大棒指挥你无条件的服从。业务部门 人员随便指派任务，随意变更需求，团队同学无所适从。这样一来，部门内部无论怎 样合理的计划都会被外部的力量轻易打破，让团队同学无所适从，导致大家的工作积极性不高，喜欢互相推卸责任。久而久之，员工就产生了自我保护意识，凡工作尽量 往后退，凡责任尽量往别处推，不求有功但求无过。
解决办法：为打破员工养成的这种自我封闭的保护意识，鼓励员工更加积极主动做事情，我 能够做的就是把这些责任都扛在自己身上，亲自去协调每项工作，让团队成员没有后 顾之忧，让团队同学相信我可以搞定他们担心的事情，出了任何问题我可以来背锅， 给自己的团队创造一个相对宽松和自由的工作空间，保护团队不被外部的各种杂事伤 害到。
团队管理人往往会高估自己而低估别人，很多管理者都会觉得手下交上来的工作做得不够 完美，这里考虑不周那里做的啰嗦，但很多时候你只是看到了他人不擅长的地方，或 者只是对方和你的出发点不同给出了不同的解决方案而已。很多时候，我们并不如自 己想象的那么强。管理者在充分理解一些管理的理念之后，不断地在实际的管理工作 中去实践并收集反馈和迭代，这样才能够形成自己的管理风格，并找到最适合当前团 队的管理方法。
作为一个团队的管理者，通常会有两种风格管理策略，简要概括为集权式的管理 风格、放权式的管理风格。 集权式管理：管理者的风格是偏细节的，定义清晰的工作目标，并且把工作目标 分解得非常细致，让手下的团队能按照整个计划步步为营往前推进，这是一种风格， 相对来讲比较集权。
可以说我带这个团队的第一年是这种风格，我甚至会参加每一次需求评审，无论 需求大小，会和研发同学一起去写代码，对研发团队我会做详细的 code review，亲 自带领研发团队做技术交流和分享，参与技术讨论确认架构方案，这样以来和大家建 立起了充分的信任
放权式管理：定义大的目标，把握大的方向，做关键性的决策。但是并不深入每 个细节去管控手下团队的执行细节，以结果为导向。
我到这个团队一年后，业务流程已经清晰的建立起来了，骨干员工在业务上能够 完全领会并且达到我的要求，这个时候放权可以充分调动团队的自主性和创造性，多 数技术人员他们喜欢被领导，不喜欢被管理。
以上这两类管理风格没有对错之分，究竟哪种方式更适合完全取决于团队的状 况。其实这里我更想说一下关于放权式的管理风格，对于一个制度刚刚建立，流程还 没有跑顺畅，团队残缺，骨干员工业务能力不及格的团队，采用放权式管理是错误 的。你必须事无巨细，从第一线的业务细节抓起，手把手的带员工，教会他们怎么正 确的做事情，怎样达到你的要求，手把手的培养业务骨干，搭建团队核心架构。
这些年我看到过太多的案例，管理层自己从不真正深入业务，也缺乏对业务的深刻理解，没有找到问题的本质原因。总是寄希望于招人来解决问题，结果换了一茬又 一茬人，问题永远解决不了，而且从来不深刻反思自己是否亲自尝试解决业务问题。
很多时候架构反应出来的问题，其实是组织、流程的问题。总之，作为管理层，如果 自己没有深入一线去发现问题，自己动手去解决问题的决心和勇气的话，那这个团队 很难有新的突破和成功。
团队文化在我刚参加工作的前几年，就听过一些关于团队文化和企业文化的一些概念，并 没有特别深刻的印象。尤其我读了《基业长青》这本书后，让我感受到对于一个企业 而言，决定短期的是技巧，决定中期的是战略，决定长期的是文化。企业文化对一家 公司来说真的很重要，同样团队文化对于一个团队来说也很重要，我在带团队之初也 曾经忽视了团队文化的冲击。
在带领这个团队之初，我私下找一些团队同学做 1on1 沟通，我发现这里面的问 题还是比较严重的，很多人为了避免故障遭受惩罚，不敢去重构优化代码，把自己封 闭到一个很小的圈子，也没有过多的追求和理想，以前也没有末位淘汰机制，大家觉 得可以继续吃大锅饭。当时部门都是工作多年的老人，老的风气和习惯已经形成了很 顽固的不良文化，工作情绪受到很大的影响。
老的不良的文化包括：● 做事情没有积极性；
● 永远不承认自己的错误，永远找借口推卸责任，永远都是别人的问题；
● 不求有功但求无过；责任心差，对待工作自我要求低；
● 对工作安排喜欢讨价还价；
在一个不好的文化氛围下，优秀的员工会被排挤，团队没有向心力，也很难留住 好的人才，员工流失率会非常高。我认为衡量一个团队文化氛围是否有吸引力，有一 个很重要的指标，新员工的流失率：如果一个团队氛围非常好，新员工入职以后往 往能够快速融入进来，流失率很低；如果团队氛围差，新员工入职以后比较茫然难 以融入，往往会很快离职，流失率非常高，实际上留不住新员工远远比留不住老员工更可怕
接下来我希望给团队树立的文化是：1. 坦诚，公开，透明；
2. 平等相处，消除等级感；
3. 工作气氛轻松，团队关系和谐；
4. 敢于担当，主动承担责任；
5. 成就他人，乐于分享。
关于团队文化这个话题其实很泛，可以单独写一篇文章出来的。这里我主要基于 团队文化以上几点，谈一下我的一些个人的看法
坦诚的力量首先，我觉得坦诚无论对于一个 TL 还是团队成员来说，坦诚也是一种价值观， 对于一个团队的发展来说是非常重要的。作为一个 TL，带领一支团队，我觉得最重 要的是 TL 本人必须做到坦诚的态度，只有对团队坦诚，才能和团队之间形成信任， 只有和团队形成了信任，才能成为一支默契的团队。
通用电气 CEO 杰克·韦尔奇说过：什么是信任？当一个领导真诚、坦率、言出 必行的时候，信任就出现了，事情就是这么简单。为什么坦诚精神能行得通？很简 单，因为坦诚有化繁为简的力量！
坦诚的性格是管理者最基本的要求，只有管理者坦诚，才能获得团队的信任，作 秀式的演讲和奖励并不能够真正获得团队的心，还是需要在工作中脚踏实地一点一滴 去做好最平凡普通的事情。坦诚能够让你直面自身的缺陷，有针对性地改变自己，解 决团队的问题，造就一个互相信任的团队氛围。
我见过一个比较典型的案例，日常工作中主管对于下属不够坦诚，下属与主管的 平时一些工作沟通中，下属做的不够好的地方，主管不及时进行沟通与辅导，结果最 后 KPI 考核被打了低绩效。换位思考一下，这个被打低绩效的人是我，我也会不服 气，有问题你为啥不提前告诉我，让我提前去改正。对待下属要有勇气，敢于指出他 们的问题，对于表现不好的员工要敢于批评和管理，例如为什么解雇你。这些谈话和 冲突往往让人感到不舒服，我也承认每次谈低绩效是硬着头皮的，但是你必须有这样 的勇气，坦诚不仅仅要对那些表现良好的人，还要对那些表现糟糕的人。
苹果创始人乔布斯是一个对自己、对别人坦诚得可怕的人，坦诚的残酷，直面事 情最真实的一面。的确坦诚的态度在很多时候会让别人感觉不舒服，乔布斯粗暴的坦 诚态度也备受争议，但我觉得，如果你是一个结果导向的人，还是应该尽量坚持坦诚 的态度，否则最终的结果可能远远偏离你的目标。
允许你的下属 challenge 你其次，我再聊一下关于平等相处，消除等级感，这点我觉得最重要的让大家感 受到你的亲和力，不是一个高高在上的领导。比如很多时候团队一些技术方案的决策 不是你一个人来决定，有时候还是要善于倾听一下团队成员的意见，要允许团队成员 challenge 你。
其实，国内外要求下属服从的企业文化很普遍，这不一定是坏事，特别是公司如 果有想法的人太多，想法又无法统一起来，公司的整体战略呈现精神分裂状态，那基 本上就离死不远了。所以管理层统一公司战略，一线员工强调使命必达。
国内的外企格外强调下属的服从性，把这一点作为员工的基本职业素养来培训， 常用来讲解的故事就是《把信送给加西亚》，强调上司安排一项工作以后，下属不允 许谈任何条件，不允许 challenge 上司，必须无条件服从，克服一切困难也要完成工 作任务，以解领导之忧。这种执行力让上司感觉很舒服，而且公司管理实施难度也比 较低。
多数管理者都喜欢比较听话的下属，认为顺从的下属更好用。心态上高人一等， 不会放低心态倾听下属的意见，即使自己错了也不会承认错误，一方面害怕自己的权 威被挑战，另外害怕向下属认错，觉得抹不开面子。我不是圣人，作为 TL 曾经也犯 过一些错误，我也曾私下里和个别同学道过谦。放开心态，不需要过多的太在意别人 的看法，这些我觉得都是无所谓的小事。
从我个人自身的一些经历来看，其实一味地要求下属服从是有害的，要适当允许 你的下属 challenge 你。
如果一味地要求下属服从，不能进行任何反驳，长时间下来会导致团队的人缺乏 思考，只是一味的按照 TL 的想法去执行，当下属内心并不认可工作本身，仅仅出于 职业性完成工作，成绩最多是合格，很难达到卓越。同时会导致下属缺乏工作积极性 主动性，容易养成下属逃避责任的习惯。
相反我觉得作为 TL 一定要鼓励下属积极主动地思考，让下属能够自己设定成长 目标，对工作拥有归属感和责任感；尽量给予下属更自由的空间，不要设置过多形式 主义的约束；要允许下属去 challenge 你，参与你的决策，甚至质疑你的决策。
种方式增加下属对工作的归属感，工作责任心更强，更积极主动，能够自我驱动。 当你的决策错误的时候，下属可以帮你纠错，集体的智慧毕竟高于个人，俗话说 “三个臭皮匠赛过诸葛亮”
owner 意识“Owner 意识”主要体现在两个层面：一是认真负责的态度，二是积极主动的精 神。认真负责是工作的底线，积极主动是“Owner 意识”更高一级的要求。
自私确实是人的天性，不是自己的东西，很难谈什么责任感，更不用说主动性 了。因此，团队管理就是要努力地培养大家的责任感，主人翁意识，想做到这一点， 就需要增强团队成员的参与感，让他们知晓并理解所做事情的价值、来龙去脉，不断 地强化使命感。
例如可以将系统、业务范围等根据团队成员的兴趣点、以往项目经历等多种因素 划分给指定人负责，并明确赏罚机制。要清晰地传达一种思想，那就是：这块东西就 是你的，干好了评优、升职、加薪等都会优先考虑；干不好，出事情了，你要负责， 我也会负责。如果有一天你看到团队成员像呵护自己的孩子一样，去对待自己的工 作，那么你的目的已经达到了，他已经完全具备 owner 意识了。
建立学习型的组织最后一点我要谈的是建立学习型的组织，团队成员要尽可能地分享自己的知识 和想法，大家互相学习，也通过分享能够总结自己学习过程中零散的知识点。如何建 立人才梯队的，其实就是要建立学习型组织，让大家积极参与学习与分享。具体做法 KPI 里设置一项技术分享与团队贡献，团队内部轮流进行技术分享，一方面让大家去 学习、研究一些前沿技术，尤其是团队可能会用到的一些技术储备，如果他真的能把 这个技术给大家讲明白的话，那他就是真的掌握了，同时也让其他人开始了解并学习 这项技术，同时还能够锻炼其演讲与口才。
鼓励团队成员敢于去分享，乐于去分享，开放心态成就他人。把技术培训和分享坚 持下去，形成这样一种学习型的文化以后，你就会发现整个研发团队的技术能力的提升 速度是非常惊人的，并且不会再占用太多额外的时间。当你再招一个资历较浅的新员工 时，他也在能在这种环境中快速提升，通常半年左右时间就能达到非常好的水平。
当然，一开始的团队可能没有这样的意识，就需要你作为管理者强行去推动，把 要求列入 KPI，很认真地考核他，慢慢地，团队就会形成这样的氛围和文化。当然建 立这种学习型的组织，也可以建立一些读书分享会，把读的一些书籍感受分享给大 家，另外一点团队的 wiki 知识库一定要建立起来，让团队同学把一些日常的技术方 案、项目总结、故障总结通过文档的形势积累起来。
与同学们共勉！以上是一位阿里巴巴同学的在工作多年的思考；
