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第十课：一切成果都存在于组织之外
1、企业存在的唯一目的就是创造顾客
2、密切关联：客户相关度和成果达标度
3、组织内部产生的只有人工和成本
4、什么才是真正对下属好?
5、管理者要持续思考：什么是真实有效的贡献?
6、知识点金句
第十一课：专注于抓住机会而不是解决问题
1、大部分问题都与成果无关
2、区分管理&经营
3、把资源集中在关键机会上
4、知识点金句
第十二课：反复共享与成果有关的标准
1、为成果建立标准
2、影响成果的标准（非常重要）
3、知识点金句
什么是创造客户?
①激活新客户 ②激活老客户 ③扩大客户群
④提高复购率 ⑤提高满意度
客户相关度和成果达标度的密切程度越高，代表越有成果。
用上图的 4 个象限，评估自己的工作成果。
效率要建立在
效益
之上，管理者需要做的，是不断精简工作流程，让每个人的工作不断贴近客户需求；规模要建立在品质之上，管理者需要做的，是不断强化品质标准，让每个人的成果，不断超越客户预期。
3、组织内部产生的只有人工和成本
一切成果都存在于组织之外。
一个组织不能像生物一 样，以自身生存为目的，能延续后代就算成功了 。组织是一种社会器官，只有能为外部环境做出贡献时，才算有所成就
4、什么才是真正对下属好?
1) 有业绩; 2)有成长; 3)心不累。
管理者要面对的是责任和目标，而不是培养情感。
5、管理者要持续思考：什么是真实有效的贡献?
三类贡献：
①直接成果：经营型目标
②树立或者重塑新的价值观
③培养与开发未来需要的人才
管理者的失败，因素很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了，因此满足于自己老-套的工作方法， 结果必然遭到失败。职务有了改变， 他所要贡献的成果也一定改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对
比重
也会改变。管理者如果不明白这层道理，仍然墨守过去的处事方式，即使他过去是以对的方法做对的事情，现在也必将是“以错的方法做错的事情”。
管理者要找到认同“成果第一、客户价值第一”理念的人；找不到，在内部提升管理就会很难，所以要把理念放在第一位。
- 理念——选人（最重要）
- 文化——滋养人
- 机制——引导人
- 流程——规范人
1、组织内发生的只有人工和成本。
2、管理者要重视外部贡献。
3、工作内容，不等于工作成果，要始终有成果意识。
4、
一流的工作，是了解上下游的工作流程、并且关注产品最后的效果，而不是自己流程结束的效果。
5、改变底层思维，持续关注以下 4 项：
- a 标准思维：这项工作有哪些完成标准？
- b 贡献思维：这项工作对谁有直接贡献？
- c 效率思维：这项工作有哪些先进方法？
- d 成本思维：这项工作有哪些成本投入？
6、企业存在的唯一目的就是创造顾客。顾客是一切成果的来源。
7、提高顾客满意度、降低供应商成本。
8、工作要向外拿成果，不仅理解客户是一切价值的来源，而且要努力降低上级的管理成本。
第十一课：专注于抓住机会而不是解决问题
1、大部分问题都与成果无关
此知识点希望学员们理解，在职场中更应该学会：
①定义问题 ②抓住机会 ③明确目标 ④制定计划 ⑤120%执行
在工作中，管理者要经常自问：
①解决这个问题，需要投入多少资源? 又能带来多少成果?
②这个问题的背后，有哪些潜在的机会?
2、区分管理&经营
①管理要始终为经营服务
②管理能力不能超越经营能力
③总能发现与经营目标有关的机会
- a. 哪些工作内容，必须每天都做?
- b. 哪些工作内容，一定不要做?
- c. 哪些工作内容，要尽量多做?
- d. 哪些工作内容，能少做就做少?
● 管理是成本，经营才是成果，当成本大于成果，何谈利润？所以，成本要为成果服务，管理要为经营服务，管理能力不能超越经营能力。
● 经营是第一位的，管理始终为经营服务。所以管理能力不能超越经营能力，否则容易出现“为了管理而管理”的现象。
● 管理者要善于抓住机会，尤其是与“经营目标”有关的机会。
3、把资源集中在关键机会上
资源，是用来产生结果的，必须分配到机会上，而非问题上。 ——彼得·德鲁克
案例：
完美的宏大 vs 简陋的快捷
● 前者看到的都是“问题”，后者看到的都是“机会”，后者始终在抓机会、求增长，前者却困在问题里无法自拔、无法增长。结果，“完美的宏大”敌不过“简陋的快捷”。
● 易到当年在“问题”那块投入了太多的资源，虽然只做专车，一年后却无起效。后面出现了滴滴打车，被其快速超越。滴滴的经营目标就一个，只做出租车，”5 分钟内叫到车”。
● 本质上，是机会思维，必然会战胜问题思维。因为大部分问题与成果无关，即便解决了、让一切看起来变成“完美”了，也无法对经营造成重大影响。相反，机会却能带来相对确定的回报，能带来增长、给经营带来实质的影响。
4、知识点金句
3、知识点金句
1、大部分问题都与成果无关。
2、管理要始终为经营服务，管理能力不能超越经营能力。
3、管理是杠杆，机会就是相对确定的投入回报/产出。
4、求同存异，本质上“求”的是机会。
5、常问自己：同样的时间、成本、资源下，你能拿到更多的成果吗？
6、总能抓住与经营目标有关的机会。
7、把资源集中在关键机会上。
8、专注于抓住机会而不是解决问题。
9、团队想持续打胜仗，靠的
不是“解决问题”的能力（解决问题，不代表能带来成果）
，而是“
完成关键目标”的能力
。
10、管理团队一定会遇到很多问题，管理者要分清什么，哪些是让你有些不舒服的“眼中沙”、哪些是让你没法往前走的“绊脚石”，分别对待。
11、机会最大化，是企业任务一个有意义甚至精确的定义；这意味着，
效力
（如何找到对的事情去做，如何把资源和努力集中在对的事情上）而不是效率，才是一个企业必不可少的东西。
第十二课：反复共享与成果有关的标准
1、为成果建立标准
衡量工作成果的八个重点领域（如图所示）
① 管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》中强调，管理者必须为工作建立标准，这是关乎组织绩效
和
每个成员最重要的因素之一。必须确认
每个人都有使用的衡量标准
（个人层面）
，并把衡量标准的重心，放在整个
组织的绩效上
（组织层面）
。（重点：个人+组织）
② 每个人都有标准，如果这个人没有标准，在本质上就是浪费。要么是管理者阻碍了这个人的发展动力、要么是浪费了这个人的时间。
③ 目标不是绩效，完成目标，才有绩效。从目标到绩效，必然要经过确定标准、共享标准
的环节。
2、影响成果的标准（非常重要）
①首先要明白工作内容≠工作成果
②管理者必须为工作成果建立衡量标准
③衡量工作成果的常用标准：（维度） 时间、数量、质量、成本、收益
④让每个成员都清楚成果标准，
是否做到“让每个成员都清楚成果标准”
【衡量方式】可以参考：
反问自己，是不是已经不厌其烦地共享标准，甚至说到自己都不想说的地步。总之，在实际落地上就要求管理者——反复说、让团队成员彻底清楚。
管理是管下限，而不是无限想象上限。
1、管理者必须为成果建立标准，反复共享与成果有关的标准，让每个团队成员都清楚成果标准。
2、管理标准，某种程度上就是管理下限，这个过程中，管理者要追求确定性，多对员工说“至少要做到什么”，而不是“尽量做得更好”。
3、经营目标是最高的成果标准。
4、管理者要不厌其烦、一遍一遍传达，直到所有成员都能够理解团队的共同目标和成果标准。
5、管理者要经常反思 2 个问题：我把我的员工服务好了吗？我把我的老板管理好了吗？
6、标准是目标的一部分，制定目标，就要明确标准。
7、销售能力和管理能力一样，背后不是某一种能力，而是多种能力的叠加。
8、管理者在制定标准时，要常问自己 3 个问题：
- 标准越高越好吗？
- 标准越具体越好吗？
- 标准越多越好吗？
根据自己团队
经营目标
决定。有人认为“面对能力高的员工，管理者要给更高标准，而能力低 的员工，要给更多时间”，同样的，是否要这么做并不绝对，这取决于经营型目标，因为管理始终要为经营服务。
9、人们总是容易看到作一个决策带来的困难、投入；而不是容易看到不作该决策带来的损失。
10、重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时才能使他更重视外部世界；只有外部世界才是产生成果的地方。——《卓有成效的管理者》彼得·德鲁克
11、进入一个新的角色先要做的事情是：想办法了解现在别人需要我们做些什么？
