一个复杂项目的项目经理目前正在规划风险响应活动。作为风险管理方面的专家，项目经理考虑选择风险转移方案。 风险转移的主要影响是什么？
A. 项目经理不再负责项目成果
B. 涉及到为承担风险的一方支付额外费用
C. 涉及向承担风险的一方转移项目管理责任
D. 项目经理不能执行风险转移
参考答案：B
解析： PMBOK（6）P442-11.5.2.4规划风险应对-转移。 采用转移策略，通常需要向承担威胁的乙方支付风险转移费用。 包括（但不限于）保险、履约保函、担保书和保证书等。
题32有效沟通中一个最普遍的陷阱是:
A、没有选择正确的方法
B、没有换位思考
C、假定一个信息一旦发出，就会被接收到
D、以上都是 参考答案：C
解析：沟通中信息发出者意识误区之一- 信息一旦发出就能被接受者接受和理解，应按照有效沟通模型确保信息传递有效性。
题33一个项目由四项活动组成，活动 A,B,C,D。活动A需要10天，活动B需要24天，活动C需要19天，活动D需要12天。活动A和B之间存在完成开始关系。活动A和活动C存在完成开始关系，滞后5天。活动B和活动D存在完成开始关系，提前2天。活动C和活动D之间存在完成开始关系。根据以上依赖关系，完成项目的总时间是多少天？
A、41 天
B、44 天
C、46 天
D、48 天
参考答案：C
解析：PMBOK（6） P210-6.5.2.2关键路径法。
ABD=A+B+D=10+24+12=46
活动B和活动D存在完成开始关系，提前2天，即46-2=44
ACD=A+C+D=10+19+12=41
活动A和活动C存在完成开始关系，滞后5天，即41+5=46
题34工程部门期望项目的目标是吞吐量提高10%。信息技术部门想使投入该项目的资源不多于5%。管理层也是你的领导，想让项目团队减少纳税义务。 你能做的最好的事是：
A．使计划满足所有的目标
B．让这些人一起一致达成一个目标
C．考虑工程部门和信息技术部门的目标，而为管理层的目标召开进一步的会议
D．只考虑管理层的目标 参考答案：C
解析： 所有的交付成果必须能量化。 管理层的目标不能计量，因此需要更多的工作。这就是说选项D不对。 各方都不同意所有的目标(选项B)。 所有的目标应被满足，但是它们必须要能量化，所以选项A不对。 你需要和管理层进行更多的讨论，所以你才能使这些目标量化。
题35供应商承包完成某处某项可交付成果，规定买方将会支付卖方的成本且卖方每提前一天完成，买方还支付1%的费用，与供应商签订的合同属于什么类型？
A．总价加激励费用合同
B．成本加激励费用合同
C．成本加奖励合同
D．成本加按成本百分比计算奖励合同
参考答案：B
解析：PMBOK（6）P471-12.1.1.6组织过程资产-合同类型-成本加激励费用合同。 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
题36在与相关方一起召开的季度状态评审会上，由于计划外的运输罢工，施工公司的项目经理汇报了一个负成本偏差。
项目经理应该如何解决这个问题？
A．调整成本绩效基准
B．从应急储备中分配资金
C．从管理储备金分配资金
D．测量项目事件的影响 参考答案：D
解析： 参考答案A不对，不能出现偏差就直接调整基准，要首先分析和评估事件的影响，测量偏差是否在容忍范围内再说下一步行动。 参考答案B和C都不对，首先需要分析成本对项目的影响才能确定下一步的行动。 参考答案D正确。
题37活动A的持续期3天，而且要在星期一（4号）开始。接下来的活动B和活动A是首尾相连的关系。这种首尾相连的关系中间又发生了3天的滞后时间，而且活动B的持续时间是4天。星期日是公休日。根据这些数据你能得出下列哪个结论？
A、两项活动的总持续期为8天
B、从A开始到B结束的日历天数为11天
C、B活动结束的日期是星期三（13号）
D、从A开始到B结束的日历天数为14天
参考答案：B
解析：PMBOK（6）P210-6.5.2.2关键路径法。
3（A持续时间）+3（滞后量）+1（星期日公休）+4（B持续时间）=11天
题38里程碑持续时间：
A、比最长活动的持续时间短
B、比它代表的活动的持续时间短
C、没有持续时间
D、和它代表的活动的持续时间相同 参考答案：C
解析： PMBOK（6）P186-6.2.3.3定义活动-里程碑清单。 里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑的持续时间为零
题39准备每周状态报告时，项目经理注意到该周的计划里程碑满足。但是，项目的进度绩效指数为0.8。项目经理接下来应该怎么做？
A、核实所有里程碑
B、核实是否有任何逾期任务
C、由于所有里程碑均已满足，不需要任何行动
D、由于所有里程碑均已满足，可以在之后考虑进一步行动
参考答案：B
解析：PMBOK（6） P226-6.6.2.1控制进度-挣值分析
题40一名新的项目经理被任命管理一个项目，而该项目已经在进行中。由于涉及到的资源非常多，新的项目经理不清楚每个人的职责范围。新的项目经理可以参阅什么文件来解除他的困惑？
A．项目组织图
B．组织分解结构
C．责任分配矩阵
D．资源分解结构 参考答案：C
解析：PMBOK（6）P737-中文术语表-责任分配矩阵。 一种展示项目资源在各个工作包中的任务分配表格。 PMBOK（6）P317-9.1.2.2规划资源管理-数据表现-责任分配矩阵。 用于说明工作包或活动与项目团队成员之间的关系
题41某项目正在经历越来越多的问题，开展初步的根本原因分析之后，项目经理怀疑这些问题具有一个共同的技术原因，团队制定的风险管理计划被认为是不全面的。应该使用下列哪一项工具来评估风险管理过程的有效性？
A. 状态会议
B. 风险重评估
C. 技术绩效管理
D. 风险审计
参考答案：D
解析： PMBOK（6）P456-11.7.2.2监督风险-审计。 可用于评估风险管理过程的有效性
题42在一个价值150 万美元的项目招标过程中，采购经理发现了两个潜在的公司符合招标书的胜任要求，A 公司费用较高，但比B 公司拥有更多的专业知识。然而，B 公司符合项目预算，但A公司不符合。采购经理处于下列哪一个过程？
A. 召开投标人会议
B. 规划采购管理
C. 实施采购
D. 管理采购 参考答案：C
解析： PMBOK（6）P487-12.2.2.4实施采购-数据分析-建议书评估。 对建议书进行评估，确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应
题43指导委员会因为外部影响而取消项目，此时 SPI 为 0.5。项目经理接下来应该怎么做？
A、执行 EVA，查明是 CV 还是 SV 导致 SPI 等于 0.5
B、继续收尾过程，向其他方移交项目已完工和未完工的可交付成果
C、什么也不做，若项目由指导委员会停止或关闭则无需收尾过程
D、实施根本原因分析，查明取消项目的原因
参考答案：B
解析： PMBOK（6）P182-4.7.3.4结束项目或阶段-组织过程资产更新-项目或阶段收尾文件。 如果项目在完工前提前终止，则需要在正式收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交给他人
题44项目团队希望聘用第三方公司来设计和执行项目的部分工作。在选择供应商时，下列哪一项技术能确保公平性？
A．广告
B．投标人会议
C．建议邀请书
D．合格卖方清单 参考答案：B
解析： PMBOK（6） P487-12.2.2.3 实施采购-投标人会议。投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待
题45一名新项目发起人接管一个处于执行阶段的项目。项目发起人要求项目经理停止批准项目资源时间表。相反，发起人将该任务分配给另一名团队成员。
若要重新确立控制权，项目经理下一步应该做什么？
A. 组织与项目发起人召开会议，确定新的批准流程。
B. 遵循新项目发起人的指示，将任务委托给团队成员。
C. 让项目发起人参考资源管理计划。
D. 让项目发起人参考项目章程中提供的职权。 参考答案：D
解析：PMBOK（6）P81-4.1.3.1制定项目章程-项目章程。 由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件
摘抄“生活有时很迷人， 有时也很讨厌。 你若崇拜它万种风情， 它就会把你宠得颠倒众生。 你若整日活得无聊透顶， 它就会把你一拳击倒， 再踩两脚。”
