很多不懂技术的项目经理经常苦于不知道如何估算时间，我总结了些小技巧：
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第一种：
总结经验，建立基准，比如通常一个页面的开发时间是多少，一个接口开发时间是多少，拿一些页面或者接口的时间做基准，来询问开发新开发的比基准那个难度增加了多少，来衡量这次的时间准确度。
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第二种：
寻找外部技术专家，或者组织内部招聘技术经理角色。
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第三种：
如果WBS是自下而上的评估，每个功能开发的最大单位控制在2天内，如果超过2天要接着拆分。不要让开发留太多buffer（浑水摸鱼）
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第四种：
时间拍死法（破釜沉舟法），比如定好最后上线时间，可以召集全员（产品、UI、开发、测试），讨论上线产品范围，倒排所有时间，让各方互相商讨（撕逼），开发的关注点不再是项目经理你行你上，而是产品什么时候出原型。如何迭代，每个迭代版本做什么，能充分平衡各方利益。
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第五种：
标准的扑克牌法，开发一起评估每个任务需要多少时间，然后各自讲出理由，来达成统一意见，但有些小团队1岗1人，比如1个后端1个前端1个移动端就不好使用这种方法了。
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第六种：
收buffer法（砍价法），人都是有拖延症，喜欢给自己留buffer，报上来的时间砍掉一半，就和买商品讲价一样，如果没人反对，那可能这里面确实水分很大，如果反抗意见强烈在放一点buffer，逐渐找到平衡点。
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第七种：
画像法，充分了解你的团队每个人的性格和做事风格，有些人不留buffer，有些人习惯留buffer，根据不同的人来平衡排期。
梦想说：“不懂技术就去学，不懂不是借口，整体的技术实现逻辑还是要掌握的，懂技术也不是说每个技术都会的，主要是掌握技术的思维和框架，项目经理需要的是项目管理知识，确保每件事都有人做，高效的做，而不是项目经理做。
与其讨论项目经理需不需要懂技术其实真心不如讨论项目经理需不需要精通业务，作为初级项目经理最好需要懂点技术，但是别忘了项目管理的真正的本质是什么？不是按时交付，那只是过程，而是促进项目目标的达成，一个不成功的项目过程再好也没用，所以项目经理作为一个迷你CEO更应该精通的是业务，从来没见一个人要求老板一定要懂技术的，带领一群人完成通过做事情达到项目的目标这就是是根本，不必纠结在懂不懂技术。
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