为何项目经理总忙得团团转，成员却闲得无所事事？项目经理是管理者还是领导者？

项目经理的4项修炼与6件要事：

4项修炼：知识、技能、能力、经验；

6件要事：干系人与组织结构、目标与收益、受控环境、评价指标、培训与改变、动态平衡

我们知道项目经理的最大困境就是权责不对等，手中无权，队伍不好带。也了解项目的5个特性：临时、唯一、不确定、跨职能、变革。

本文，我们来看下，项目经理的定位问题：

• ①为何"猴子"又跳回项目经理的身上了？为何项目经理总忙得团团转，成员却闲得无所事事？

• ②项目经理，是管理，还是领导？有一套项目管理体系，就够了吗？

一、项目经理的错位

"学而优则仕"，现实职场中，大都也是如此，从基层技术做起，做好了，就开始转转管理。很多企业的项目经理，都是来自一线的技术骨干。

从技术岗位转型而来的项目经理，所要面临的第一个问题，就是定位上的转变，从技术到管理，从管事到管人，这，就需要从思维上开始转变。

很多时候，项目组成员碰见搞不定的问题，都会去咨询项目经理，"这个问题怎么解决？这件事怎么做？"，而，很多新手项目经理，往往深陷其中，一直在无休止地帮成员解决各种各样的问题，帮得越多，问题也就越多。

这就是定位上的错位。

项目经理，应该把时间花在管理上，而不是去帮成员解决本该属于他们的事情，这样，项目经理，才有足够的时间去做规划、协调、创新。

这也就是著名，"猴子法则"理论。

责任，就是猴子，当，项目经理，把任务分派给具体人员后，猴子，就应该在那个人的身上，自己的问题，自己想办法解决。而，项目经理，只需做好监督者，就可以了。

项目经理，不该是干活的主力，项目管理，就像搭台子唱戏，项目经理搭建可以唱戏的台子和环境，项目组成员去唱戏。

二、项目的管理模式：管理+领导

都知道，"制度管人、流程管事"，但，在权责不对等情况下，制度管人，还不够，还要领导，也是常说的"领导力"。

这里，有两个不同的概念："管理"和"领导"：

1）管理：规章制度+执行+控制

• ①有一套健全的规章制度，管理者有惩罚权，按流程办事，做不好，就惩罚，这是前提；

• ②管理者，需要熟悉这些制度和流程，并把实践经验，分享给下属，并约束下属按照制度和流程来工作，形成工作习惯，这是执行；

• ②管理者，关注的是速度、效率、质量，并通过考核指标去评判下属的工作，这是控制。

  

2）领导：目标+方向+激励

• ①领导，为成员指明一个方向，给大家描绘一个愿景，一个未来，带领大家一起朝着一个共同的目标去前进；

• ②领导力，利用自己的人格魅力、个人威信，去影响大家，带领大家一起工作；

• ③使用的手段，是激励。

  

3）管理和领导的区别

• ①管理：要实现的目标，已经有了最佳实践（制度+流程），员工只需去执行这些最佳实践，讲求的是如何正确做事，适用于"守成"；

• ②领导：要实现的目标，没有一个最佳实践，需要领导用其影响力，让员工追随领导主动去做事，讲求的是如何做正确的事，适用于"创新"。

4）项目的管理模式：领导+管理

①从项目的整体上说，项目是创新的，项目经理权责不对等。项目经理，需要利用自己的领导力，去影响、组织、协调各相关方，带领他们去实现共同的项目目标；

②从项目的执行上说，项目的执行，还是有套路的（方法论+工具模板），这些实践（项目管理体系），可以帮助项目组提升工作效率和项目质量，节约项目成本的。如，项目阶段的划分、每个阶段的任务、每个任务的工作流程、具体任务的管理工具模板等。项目经理，需要熟悉这些套路，把他们教给项目组成员，让他们也用起来。

因此，项目管理，既要管理，又要领导。

项目经理，既要有领导力，懂得如何去激励成员做事，又要熟悉项目管理的规章制度、工作流程、工具模板，并以此去规范项目组成员的日常工作，提升质量，降低成本，提高项目的成功率。

项目持续成功的关键：过程管得住，执行看得见，成果留得下！