互联网项目经理的定位和价值
正所谓知己知彼，百战不殆。
我们不论做什么事都要先有一个清楚的自我认识，尤其是项目经理这样一个总是与人打交道的工作岗位，我们更加需要对自身有明确的认知，这样我们的团队成员才不会在和我们合作时感到彷徨无措。
很多人项目经理对自己所从事的职业认知还了解不够，不知道如何定位，价值在哪里，本文基于这样的现状，本文应运而生。
笔者会突然想要开启这样一个栏目，是源于一次需求评审会。
需求评审会是互联网项目经理日常的工作之一，我们见过各种不同的产品和需求，也见过各种不同的人员组成，不同的组合在评审会中能迸发出不一样的火花，那么我们项目经理在需求评审会里需要扮演什么样的角色呢？
我们是需要在其中起到引导作用？
还是只需要安静的观察着团队自行解决问题？
我们是完全遵循敏捷崇尚的自组织？
还是我们需要给予团队启发？
笔者曾经在考虑这个问题是否存在一个正确答案，正在难以抉择的时候，一个工具从脑海中浮现出来——二维四象限矩阵。
二维四象限矩阵可能大家不是特别熟悉，那么“重要紧急矩阵”呢？
相信大家对重要紧急矩阵会相对熟悉很多，甚至许多的读者在工作中已经在使用。
其实重要紧急矩阵是二维四象限矩阵的一个实例。
正如同人生一样，随着阅历的增长，我们慢慢的发现很多事不是非黑即白的。
举个例子，没有什么事是绝对重要或是绝对不重要的，它可能只是在一定时间内是重要的，时间一长就失去了重要性，此时一维的切割方式已经无法描述出足够复杂或是足够多的场景，因此我们需要用一种更加复杂的切割方式来描述，即二维矩阵。
下面我们再看另外一个二维四象限矩阵的典型应用——四种性格特质。
上图中，我们通过二维四象限矩阵切割出了四种工作中常见的性格，可以发现的是不存在任何一种性格拥有绝对的优势，所有的优势都是建立在“一定的前提”之下的。
某些场景下某个性格具有独特的优势，那么为什么我们需要了解这个呢？回到开头提到的，我们需要先有一个明确的自我认知，然后一切才刚刚开始。
通过平时的观察和实践，笔者尝试按照二维四象限的方法同样分割出如下项目经理的四种风格——领导者、教练、保姆和猎人。
领导
兼具控制力和启发性，时常能迅速的组织起团队通往正确的方向，由于卓越的控制能力，团队往往是按部就班不出差错的运转，最大的问题是团队的成败过度依赖领导者的个人能力，个体成员的能力和想法无法得到充分释放。
教练
更加注重个体及团队的力量，希望团队能共同解决问题而不主张英雄主义，教练崇尚更少的约束更多的集群作战，凡事喜欢集思广益，时不时的抛出一些想法，或是针对现状给予团队一些刺激，期待着团队内部的化学作用，教练带领的团队运转顺畅的前提是所有人都是合群的、积极向上的、和谐的、配合教练工作的，许多时候教练的性格会相对温和，无法对团队成员进行较为强势的控制或是惩罚，因此部分成员若不积极配合团队和教练的工作，团队往往是一盘散沙。
保姆
往往心里有一把衡量事物的尺，平时不会对团队有特别多的影响，但是一旦认为团队出现了偏差则会积极而强势的让团队回归“正轨”，平时的保姆会承担起团队运转时的一些琐事，如会议记录、小福利等，一不注意往往会沦为后勤。保姆的团队有一个显著的特点就是“稳健”，基本上不会出大错，支撑性的业务可以放心的交给保姆型的项目经理，但是另一方面，保姆的团队创新能力往往是有所缺失的。
猎人
绝大部分时候都在观察团队，只在发现关键问题时针对性的出手，往往是四种人中存在感最低的一类人，同样是期望团队自行解决问题，但是与教练不同的是猎人往往不会向团队里输入一些具体的事物或想法，更多的是起到疏通、导流的作用，所有问题的解决全部依赖于团队成员的智慧，猎人只做到“让该做某件事的人做某件事”，这可以说是一种相对省力的管理模式，但是弊端也十分显著，一是若问题本身的难度超过团队智慧所能解决的范围，则团队会陷入死循环，二是由于长期粗放的管理模式，猎人们对业务的理解程度往往是相对较低的，作为项目经理的作用在团队中难以体现，往往只能停留在执行层面。
以上就是笔者总结出的四种项目管理风格，相信大家会有许多不同的观点，你也可以尝试对身边的人进行对照，看看大家都是什么样的项目管理风格。
相信各位项目经理在项目管理工作中也常常面临许多的质疑：
新的流程好麻烦呀，有用吗？
每天开站会切碎了我的工作时间，有用吗？
时间老是催的这么紧，差一两天上线有那么大影响吗？
许多项目经理面对这样的质疑可能会非常抵触。
毕竟我们才是项目管理领域的权威、我们懂得敏捷的精髓，进而想去向其他人普及项目管理知识。
然而当我们冷静下来，我们都明白期望向所有人普及项目管理的价值是不可能的。
身为项目经理的我们，最擅长也最应该具备的技能是看见事物的本质。那么面对花样繁多的质疑声，它们背后的本质是什么呢？
我们试着逆向思考一下，为什么会有这些质疑？
说到底是质疑者认为“他们眼里的”项目管理没有为他们解决实在的问题，他们看不见项目管理“繁琐的”流程制度和沟通的背后带来了多少价值。
那么这是他们的错吗？
不是的，至少，不全是。
我们可以合理的怀疑，一部分人的确是因为工种局限性看不见全局，因此无法理解项目管理的价值，但是笔者相信质疑的声音不完全来自这部分人。
首先，任何事物的出现都必须有其价值，每当我们试图推行一项制度或流程时，我们首先应该考虑的是“如何为人们解决他们的需要”：
1、我们能清楚地看见问题的全貌吗？
2、我们能清晰地描述出问题吗？
3、我们看见的是问题的本质吗？
如果这三个问题有任何一个回答不出来，那么我们不妨暂缓施行新的制度流程，这说明我们对目标不明确、范围不明确、影响不明确，我们的项目管理知识告诉我们，这样做一件事是非常不靠谱的。
项目管理是为了让正确的事被正确的执行的，我们不是来找麻烦，也不是来为难任何人。
既然是一个关于“人”的工作，那么我们就得深入去理解人的需求，每个人都有需求，为什么会出现问题？
因为有需求，现有的工作流程满足不了大家的需求了，现有的工作环境让大家难受了，现有的配合方式让大家没办法按时完成工作了，这时候出现的才是我们所看见的问题。
常见的一种情况是层出不穷的项目问题蒙蔽了我们的双眼，使项目经理难以看见问题的本质，但是往往越紧急的时刻我们越需要冷静，回归到项目的本质，我们手中的项目为何而存在，我们的团队怎么样能抵达这个终点。
说到底，所有的项目都是某一个或是某些需求的衍生品，可能是用户的需求，可能是领导的需求，可能是时代的需求，也可能单纯是政策的需求，只有解决这些需求，我们的项目才有存在的价值。
熟悉项目管理理论的朋友们可能会知道，项目经理们时常关注时间、成本、质量、范围。这几个维度成为了影响项目成败的重要因素，以至于我们常常把衡量和控制这些维度作为我们日常工作的重点。
但是我们仍然常常感觉力不从心，这是为什么呢？
我们考虑一种可能性：理论的面向范围过大导致个体适用程度不高。
互联网项目常见的特点：
一是成本不需要精确控制（基本上都是程序猿人力成本）；
二是不是所有项目都有非常严苛的时间要求；
三是“敏捷”盛行的互联网环境下质量要求并不是那么高（注：此处不讨论敏捷相关问题）；
四是敏捷之下的项目范围容易扩散并且有时需要扩散，这些经典的评价维度受到了根本性的动摇。
互联网项目经理的特殊之处在于行业和组织的独特性。
我们需要的不只是把正确的事做对的人，甚至有时候我们需要去帮助团队找到那些正确的事。
在时间和成本都不那么严苛的环境里，组织更关心的可能只是能否有一些能产生价值的项目，而不是在项目经理的帮助下收紧口袋去做那些回报不高的项目。
以往我们都说项目经理负责把正确的事做对，隐含的意思到手的都是正确的、有价值的项目，我们需要在一定的时间、成本里，保质保量的完成工作，让项目成果正确的产生价值，组织对项目经理的期望是能保证项目在应该做完的时候被做完并且投入量合理。
然而在互联网公司里，可以说大家的口袋都比较“深”，毕竟相对低并且可控的成本加上轻松可以达到的规模效应，注定了互联网公司需要的是能出现一个赚钱的业务，而不是众多按时按量出现但带不来价值的项目。
这样的环境下，我们是不是可以转换一下思维：项目经理的工作可以是多种多样的，一看公司对我们的期望是什么，二看我们对自身的定位是什么。
当我们不清楚自身价值的时候，我们可以尝试设想如果没有项目经理，我们的项目会发生什么变化，这个变化是不是我们所愿意看到的，比如如果你给自己的定位是敏捷教练，团队离开了你也能正常运转你应该高兴，但是如果你并不打算构建一个自组织团队，你的团队仍然能离开你正常工作，那么说明你的工作是有问题的。
在此笔者想提出一个实验和思考：
如果我们把自己定位成团队成员的领导，我们的工作会有什么变化？
不考虑是否有考核权，不考虑项目成败是否影响我们的绩效，仅仅是我们心理上认为自己是项目成员的领导，会有什么样的事发生呢？
给大家分享一个故事：
王国维因其渊博的学识，还做过末代皇帝溥仪的老师，两人虽然年龄差了近30岁，但是关系很好，互相引为忘年之交。王国维经常会请溥仪到家中做客，溥仪也时常主动去看望老师。
一日，王国维邀请溥仪到家中做客，两人你一言我一语相谈甚欢。聊到文物字画古董方面时，王国维一时兴起，想起自己新淘来的几件古董，于是拿给溥仪看。
溥仪简单的看了几下后，指出几件说是假的。王国维很惊讶，心想自己在古董方面虽不能算是行家，但也多少有些涉猎，真假还是能分的清的，自然不肯相信溥仪所说的话。
溥仪走后，王国维的思绪一直停留在溥仪说的话上，自己拿出刚刚的几件古董反复再看，还是感觉都是真的。为了一解心中疑虑，王国维带着刚刚的几件古董去找懂行的朋友鉴别真假。
果真溥仪指出的那几个全都是假的。经此一事，王国维对溥仪在古董方面的知识非常佩服。
不久两人再次见面时，王国维向溥仪请教当时是怎么鉴别出真假的。
溥仪说：“我也不懂你们所谓行家的那套鉴别方法，我就是看后感觉那几件和我家里的不一样。”
以往我们项目经理的工作往往是偏执行层面的，需求到我们手上的时候往往已经定型了，如此一来我们一直处于信息的下游，这让人感到非常被动。
这样的局面下，我们如何寻求破局？
溥仪的故事告诉我们：
哪怕从未接触过相关知识，频繁的在高质量信息之中浸泡，人人都能具备相当的专业能力。
换句话说，具备获取高质量信息的渠道是我们向战略型PMO转型的第一步
先从“参与”和高管密切相关的活动开始，开辟固定沟通渠道或是固定的单向信息输入入口，让高层的信息频繁的流入PMO组织中，在此基础之上我们尝试在其中发现需要解决的问题，能发现问题之后，我们再尝试承担解决这些问题的任务。
凡是组织都会面临同样的一个问题，就是部门与部门之间的三不管地带，纵向之间、横向之间的沟通协作往往都会出现信息衰减，以至于许多问题得不到解决和反馈，并且往往淹没于大量的待办事项之中。
游走于部门和层级之间，解决这些三不管的难题就是项目经理的价值所在。
但是解决这些问题有一个前提，我们需要掌握足够多的信息量，如此才是“师出有名”。
并不是说不了解问题背景和高层的想法就无法跟进解决这样的部门间问题，一股脑的钻进去问题里面可能情况也能得到缓解，但这样我们往往是治标不治本，可能表象底下有很多更深层次的问题，如果没有找到根源，类似的问题将会生生不息不断涌现。
实际上，我们需要做的是整合而非连接，可能大部分时候我们迫于意识层面或是组织层面的束缚，但是我认为整合都是我们的最终目的。
以往我们普遍解决的是产研等相关部门之间的问题，现在我们要往上走、往外走，面向更大的范围、更多的问题，一切从接收和跟进开始。
