近期整风范；成采干系人；不沟通没质量。
说明：进度管理7个过程； 整风范6 成/采/干系/人4 沟通 质量 3 ----------7+18+16+6=47
进度管理7个管理过程； 整体管理、风险管理、范围管理都是6个；
成本管理、采购管理、干系人管理和人力资源管理都是4个；
沟通和质量管理3个过程。
项目整体管理知识领域包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。
- 从项目管理的角度来看，“整体管理”兼有统一、合并、结合各方面特征，包括为完成项目和满足顾客与其他利害关系者的要求，管理他们的期望而必须采取的贯穿项目整体的至关重要的行动。
- “整体管理”还必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。
“整体管理”的基本任务就是为了按照实施组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效形成整体。在各个过程相互影响并作用之时，“整体管理”可在项目管理中发挥明显的重要作用。
项目管理整体包括六个过程，在启动过程组有一个过程-制定项目章程;在计划过程组有一个过程- 制订项目管理计划;在执行过程组有一个过程一-指 导和管理项目执行;在监控过程组有两个过程一--监控项目工作、整体变更控制:在收尾过程组有一个过程-结束项目或阶段。
第二章 项目整体管理过程
四个约束（范/进/成/质）；6个实施；
1. 先看范围--要干什么
2. 看验收标准，明确交付成果，文档，数据的质量要求。
3. 考虑工期要求，估算初步里程碑计划
4. 在范围质量和工期约束条件下，考虑外包、采购，人力需求，估算成本
5. 综合考虑风险，干系人沟通要求，复核成本，确定计划
拿到合同及授权：
一看范围、二看标准、三看工期，初排里程碑；
采购询价排人力、综合风险估成本；
分析干系人，客户用户分包商，领导业务监理商；付款分几期，验收与谁商。
周报月报和纪要，内容方式和频次，利益影响排看等级。
项目约束六边形的概念范围，成本、时间、质量是通常讲的四约束说法；还有六约束说法，就是加上资源和风险；项目约束六边形；
2.1 制定项目章程
项目章程实例: 项目名称: CRM软件开发。 总体里程碑进度表: 2009 年5月1日开工，2009年11月5日结束。 项目经理: 李梧兵; 联系电话: 13501099989.
项目立项依据: xxxx项目立项资金批复；xxxx项目合同；
项目建设内容:以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开 发完成具备客户管理、市场管理、销售管理、服务管理、统计分析和Call Center六大功能的CRM客户管理管理软件。预算6个月投入为50万人民币。
项目验收：
交付成果要求： 项目干系人: i.赵维凯:项目发起人和赞助人， 负责监督项目; ii.李梧兵:项目经理，负责计划，监控项目，对项目质量负责; ii.钱建国:IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训; iv. 王可佳:业务接口人，负责为项目提供业务需求。. 签名: (以上所有干系人签名)
制定项目章程就是将业务需求、上项目的理由、当前对顾客要求的理解，以及用来满足这些要求的产品、服务或成果形成文件。项目章程应当包括以下内容(直接列入或援引其他文件)。
- 项目目的或批准项目的原因。
- 可测量的项目目标和相关的成功标准。
- 项目的总体要求。
- 概括性的项目描述。
- 项目的主要风险。
- 总体里程碑进度计划。
- 总体预算
- 项目审批要求--(用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束)。
- 委派的项目经理及其职责和职权。
- 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
在项目中，应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项且经理应该参与制定项且章程。
制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件;并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。它在项目执行组织与发起组织(或客户，如果是外部项目的话)之间建立起伙伴关系。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。
依据合同、项目工作说明书、商业论证、事业环境因素和组织过程资产，运用项目选择方法、项目管理信息系统，请专家进行咨询，制定项目章程。
输入技术与工具输出协议、
项目工作说明书、
商业论证、
事业环境因素、组织过程资产。
专家判断、
引导技术(头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理)；
项目选择方法；
项目章程项目选择方法的用途是确定组织选择哪-一个项目。
这些方法一般分为如下两大类。
- 效益测定方法，如比较法、评分模型、对效益的贡献或经济学模型。
- 数学模型，如利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法。
财务方面的考虑向来是项目选择过程中的重要考虑因素。三个主要的项目财务价值评价方法包括
净现值分析NPV、投资收益率ROI和投资回收期分析。
- 一个重要的财务指标就是投资收益率。ROI是将净收入除以投资额的所得值。
- 投资回收期分析是另一个项目选择过程中要用到的重要财务分析工具。投资回收期分析就是要确定得经过多长时间累计收益就可以超过累计成本以及后续成本。当累计折现收益与成本之差开始大于零时，回收就完成了。
许多公司对于投资回收期的长度都会建议在某个长度以内。他们可能会要求所有的IT项目的投资回收期在3年、甚至2年以内，而不考虑预期净现值和投资收益率。为有利于项目的选择，项目经理必须知道组织对项目的财务期望。
项目启动会议是启动项目的一种常用方式。召开项目启动会议的主要目的在于使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及各自的职责与权限。项目目标是行动对象或欲使其达到的境地或标准。目标应该是具体的、可度量的、可达到的、与企业战略目标相关的和有时间限制的。
目标的用途之一是衡量目的是否已经达到，结果是否符合事先说明的需要和要求。
项目团队一定要分清成果目标和约束目标的轻重缓急，--般说来，约束目标应让位于成果目标。不但如此，多个成果目标和多个约束目标中间，也要分清名自的主次。多个目标的轻重缓急或优先顺序，可以根据项目委托人、项目班子和其他利害关系者的要求、经验、常识、判断等，使用层次分析法(AHP)或其他定性和定量方法来确定。
在制定--些目标来衡量项目管理的优劣或效率时，或将其作为激励项目班子成员的手段，一定要注意以下几点: (1)将成果目标和约束目标区分开来。 (2)将目的和手段区别开来。 (3)不制定无法量化或无法实现的目标。. (4)不转移项目管理人员的努力方向。
2.2 制定项目管理计划2.2.1 项目管理计划示例
1.项目名称 京华网.上花店系统。 2.项目背景，目标 3.项目范围，//初略范围基准 京华网上花店系统的总体目标是成为北京地区有影响力的鲜花网上销售企业，这一目标将分三个阶段实现。
项目的范围定为采用现有的各种网络技术、构建-一个鲜花、礼品等商品多级查询、选择、订购的一个网上销售系统，为客户提供方便、快捷、安全的网.上购物环境。
项目可交付成果包括一个网上购物商城，提供各类管理文档，开发技术文件，系统使用和用户手册，并对人员提供必要的培训。详细的可交付物说明参见WBS文档。
项目范围管理的方法为: (1)范围说明书只有项目经理有权更新和发布。 (2)范围说明书是制定项目WBS的基础和依据。 (3)对项目范围说明书的更改或调整可能会引起合同变更，要对此慎重。
4.项目进度，//进度基准 //过程计划 项目建设周期约需要6个月。
5.项目成本，成本基准 项目建设预计投入20万元，用于平台搭建、软硬件资源购买、技术支持及管理和人员的费用。成本预算方案如下。
6.项目质量 项目开发过程中按照公司制定的CMMI三级标准过程来进行。在里程碑会议和周例会上按照公司的软件开发质量检查表、质量评审过程进行质量审查，提出改进措施并及时进行改进。详细的质量检查表、质量检查过程标准参见公司标准。
7.项目人力资源计划 金建文(项目经理)主要负责经营策略与项目规划
蒋长敏 主要负贵网站开发 邓苗 主要负责网站的制作和维护 程智磊 主要负责市场调查和业务流程设计
8.项目沟通计划 利用BBS建立-一个项目共享区，所有项目干系人都通过这个共享区进行交流与沟通。项目的进展情况通过项目例会和里程碑会议进行检查与收集。项目沟通计划可根据项目实际情况进行及时调整。
9.项目风险管理计划，风险登记册 项目实施过程中可能遇到的风险及防范措施如下。 1)技术风险 (1)黑客攻击，或者病毒入侵会导致网站死机或者不能访问，影响网上花店的运作。 防范措施是加强病毒和入侵检测，设置好防火墙。 2)经营风险
3）管理风险
4）市场风险 10. 项目采购计划 项目所需要的硬件和软件的采购计划如下。
11. 里程碑清单
12. 资源日历(可选)
13. 进度基准；成本基准；质量基准；(可选)
从上面的示例中可以看出，一个项目管理计划一般包括范围、进度、成本、质量、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通计划、风险、采购管理计划等分计划。项目管理计划详略均可，可由一个或多个部分计划，以及其他事项组成。其他组成部分可以包括这些内容:里程碑清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册等。
项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是 其他各子计划制订的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。
在初次制订项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分明朗，因此项目经理只需要从宏观上把握住项目的主体管理思路，切记不能理想化而期望一步到位。
2.2.2 制定项目管理计划，生命周期、阶段里程碑、总体重点指南●项目管理计划合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。 ●项目管理计划包括(但不限于) :项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程计划。
项目管理信息系统(PMIS) 能够帮助进行费用估算，并收集相关信息来计算挣得值和绘制S曲线，能够进行复杂 的时间和资源调度,还能够帮助进行风险分析和形成适宜的不可预见费用计划等。
例如，项目计划图表(PERT图、甘特图)的绘制，项目关键路径的计算、项目成本的核算、项目计划的调整、资源平衡计划的制订与调整以及动态控制等都可以借助于项目管理信息系统。
一个项目管理信息系统主要由两部分组成的一-计划系统和控制系统。 下面介绍的配置管理系统和变更控制系统是项目管理信息系统的子系统。
2.3 指导与管理项目执行，跟进成果绩效和变更，定期沟通，整体协调，推进实施项目经理与项目管理团队一起指导计划项目活动的开展，并管理项目内部各种各样的技术与组织接口。
- 定期跟进收集有关可交付成果完成状况，工作的工作绩效信息（作为绩效报告过程的依据）和变更。
- 组建工作核准组织，协调项目内外的各种关系，遵循 “工作核准制度”。所谓工作核准制度，就是一套事先确定的着手项目活动之前应遵循的程序，其中包括必要的审批制度、人员和权限，以及表格或其他书面文件。还可以成立一个工作核准小组或委员会(QA组织CCB)，负责审查和批准工作。工作核准制度可以保证凡事“一次做好”，保证时间和顺序不出问题，不返工。具体做法一般是经过书面批准之后才能开始具体的项目活动。小项目则不必如此烦琐，口头批准或按常规办事即可。
- 定期组织会议，如实施状况审查会。通过会议来讨论和解决项目的相关问题。会议通常可分为下列三类:交换信息;头脑风暴、方案评估或方案设计;制定决策。 会前，应该做好准备工作，包括确定会议议程、目的、目标和期限;会后，要形成书面的会议纪要和行动方案。应该按照项目管理计划中的规定保存会议纪要。
- 用项目信息管理系统。作为事业环境因素的一部分,项目管理信息系统提供下列工具:进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统。本系统也可用于自动收集和报告关键绩效指标(KPI) 。
- 在执行项目计划过程中，项目经理必须努力协调项目团队成员和其他项目干系人的关系，满足项目的要求，达到项目的目的，做好“整体协调”。
(1)整体协调应解决的主要问题。
①清除障碍或确定优先次序:②必须做出决定的技术难题，③解决顾客和委托人的问题。 (2)整体协调应采取的行动。 ①随时审查和更新项目计划;②坚持项目计划，保证控制;③化解冲突;④扫除障碍;⑤确定优 先次序;⑥做出各界面之间的行政和技术决定;⑦解决顾客和委托人的问题;⑧保证项目阶段 之 间的衔接;
(3) 在整体协调过程中，项目经理应当正确而又充分地利用自己的权力。项目经理的权力包括3个方面:权限、感化影响和知情力。
变更请求可能包括:
- 纠正措施,为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动;
- 预防措施，为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动;
- 缺陷补救，为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动;
- 更新，对正式受控的项目:文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
监视和控制项目工作过程是监视各个过程状态，发现问题，采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。
监视是贯穿项目始终的项目管理的一个方面。监视包括收集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势。连续的监视使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常，并识别任何可能要求给予特别注意的方面。
监控项目工作过程的对象是:
- 对照项目管理计划，比较项目的实际表现。
- 评价项目绩效，判断是否出现了需要纠正或预防的迹象，并在必要时提出行动建议。
- 分析、跟踪并监视风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划,
- 建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成。
- 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持。
- 为更新当前的成本和进度信息提供预测。
- 在实施批准的变更时进行监视。
在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。例如，可用于项目的分析技术包括:
- 回归分析;分组方法:因果分析;根本原因分析:
- 预测方法(如时间序列、情景构建、模拟等) ;
- 失效模式与影响分析;故障树分析;
- 储备分析;趋势分析;挣值管理;偏差分析。
项目管理计划、工作绩效报告、
变更请求、
事业环境因素、组织过程资产。
专家判断、会议、变更控制工具。批准的变更请求、变更日志、项目管理计划更新、项目文件更新。变更流程高级- 提出与接收变更申请
- 对变更的初审
- 变更方案论证
- CCB审查
- 发出变更通知并组织实施
- 变更实施的监控
- 变更效果的评估
- 判断发生变更后的项目是否已
- 纳入正常轨道
- 提出变更申请
- 变更影响分析
- CCB审查批准
- 实施变更
- 监控变更的实施
- 结束变更
项目绩效报告不是项目活动的描述报告，而是项目进展情况和结果的汇总报告。项目团队与项目业主，客户感兴趣的是项目进展情况，即项目工作朝着项目目标的方向已经取得了哪些进展，而不是项目团队正从事哪些具体的项目活动。
项目绩效报告的内容包括状态报告、进度报告、预测和变更请求，它使项目利益相关者知晓为了取得项目的目标，是如何使用资源的。编写项目绩效报告的依据是项目计划和工作成果。
1） 项目状态报告。
介绍项目在某一特定时间点上所处的位置，从达到范围、时间和成本目标的角度上说明项目所处的状态。按建设内容的控制包总结：
- 完成百分比；
- 已经花费多少资金、
- 花了多长时间、工作是否如期完成等。
写状态报告要用到项目挣得值分析的详细资料。
2）进展报告。介绍项目组在前一个特定期间所完成的工作。
3）项目预测。
项目预测是指在过去资料和发展趋势的基础上，预测项目未来的状态和进度，包括根据目前项目的进展情况，预计完成项目要多长时间、完成项目需要多少资金等。采用挣得值分析也能回答这些问题，方法是根据项目目前进展情况，进行完工预算的估算。
4）状态评审。编写绩效报告需要采用的另一种重要的方法是项目状态评审会议。
项目经理最好每月召开一次项目状态评审会议来交换重要项目信息，沟通协调，激励员工，解决难题，以确保项目顺利进展。
绩效信息的关键数据主要看两类，
- 一是技术指标有没有偏差，质量是不是符合既定标准；
- 二是反应项目进度和成本情况的挣值数据以及问题与风险日志。
因此，项目管理要有一个做日志的好习惯，问题与风险日志，挣值通常一月一做，通常一周一做，当然具体视项目长短而定。
第三章 技术与工具
