一文详解｜增长那些事儿

增长的背景

1.1 增长的定义

增长是生活中一个非常高频的词，任何组织、团体、产品、个人都要面临着增长的问题。大到组织的综合能力、小到个人单项技能都会面临增长的问题。

广义：增长就是一个事物从无序到逐渐有序、从低效发展到高效的发展并逐渐产生更多价值过程，它需要组织持续做出正确的决定，突破边界。

狭义：

• 对于公司来说：增长指的是提供的产品和服务能否满足更多消费者的需求；
• 对于产品来说：增长是把产品的价值通过合理有效的策略进行传播，并将效能最大化的过程，这个过程让更多用户更快更顺利更频繁地体验到产品核心价值。因此增长的核心是"产品本身对用户有核心价值"，能够解决用户的痛点与痒点。产品增长 =

产品价值 + 增长方法论。

增长与发展的差异：这两个是同义词，但增长会用数值表达，通常会是某个领域的指标，发展的语义外延更大，他包含多个领域和整体性。

1.2 如何判断事物是否在增长

判断一个事物是否在增长需要一个外部的参考系，比如判断一个企业是否增长，会判断他在同行里处于怎样的水平，如果远低于同行的其他企业，这样的企业很容易被淘汰。如果远高于同行的其他企业，他将获得越来越多的资源。

1.3 如何判断事物能否持续增长

一个事物是否能够持续增长，需要分析支撑这个事物发展的核心驱动力是否是可以持续的，且外部的环境能否支持这种增长，且行业的天花板没有被打破的可能。

【不可持续】一个互联网公司的用户连续多年增长，如分析原因发现，都是由于通过大量的付费，投广告引入的新客带来的，同时这些客户的留存率非常低，这种增长模式一定是不可持续的。

【不可持续】如果我们的广告营收的增长靠不断提CPC，而转化率并没有得到有效的提升，这种增长也不可持续，因为CPC超过一定域值后，客户不会再去投放。

【可持续】有家公司的产品有非常不错的市场口碑，且不断创新，改进产品，这样可以获得持续的发展。

如何进行增长

增长是一套体系化的方法论，不同的领域有自己的增长策略与模式，但增长依然可以提取出抽像的增长模型。

• 梳子售卖
• 一个人直接把梳子卖给了大街上的一个游客，卖出去了一把，收了5元；（基本推广）
• 一个人找到了一家理发店，把梳子卖给了理发店的老板，卖出去了5把，收了25元；（扩展渠道）
• 第三个人直接找到一家寺院，说自己卖的是功德梳，香客用这个梳子梳完头可以积攒功德，他卖出去了100把，每把20元，他收了2000元。（做厚产品价值&扩展渠道）

这个例子可以看出，增长的模式与方式很重要，做增长需要找到杠杆解，否则很难有爆发式的突破（并不是是所有的事物的发展都要追求爆发式的突破，有时平稳地增长也是一种有效的发展方式）。但有没有一套较为通用的增长方法论，适合我们大多数的增长问题的场景呢。

2.1 寻找增长机会点（人的能力）

黑格尔有句话 "存在即合理"，这句话背后的隐含意思是说：存在的一切事物，都有其对当下周边事物的价值。所以价值是事物存在与发展的基础，且这个价格可以被感知到，这点无论是对企业、公司、个人还是商业产品，都是成立的。增长力=价值力 价值传递效率 覆盖群体量*场景频度。价值决定了客户能够感知到的价值，它是增长的基础； 价值传递效率、覆盖群体量与场景频度决定了事物的增长空间，我们做增长和产品，不能站在自己的视角自High，我们往往做了一个自认为很有价值的产品（经过市场调研能覆盖大量的用户，场景也足够高频），但客户感觉不到产品的价值，这样的结果也是增长无力。我们可能通过以下方式找到增长的机会点。

2.1.1 发散与收剑找机会点

做决定的过程就是发散与收敛，一个决定做得好不好，关键看发散和收敛这两步做的质量。

• 第一步，发散：尽可能挖掘更多的情景和信息。
• 第二步，收敛：用有效的逻辑从发散的信息收敛出结论。
• 发散找机会点

为了方便沟通与理解，我们假设有一个场景：我们要提升我们广告主的活跃度。广告主的活跃度的提升是一个结果，我们要思考我们可能给广告主提供什么样的价值，才能促进广告主更自主使用我们的系统。我们可以从"痛点、痒点、爽点"这个方面进行发散，他们都可能是产品的机会点，都有可能成为对用户有价值的东西。

• 痛点：就是用户的恐惧：恐惧是人类情绪中最有力量的一种，如果没有这个东西，用户会很恐惧。

• 爽点：用户有什么需求，你能够即时满足，比如快递的当日达，软件快速叫到车，外卖准时送达。
• 痒点：是满足用户想象中的自己。比如游戏之所以很让人上瘾，是因为在这个过程很多可以获得现实生活中得不到的满足感。比如"这是TA的故事"，演绎了不同普通人的生活，让大家有很强的融入感。
• 收敛挖掘价值点

我们通过发散的方式找到了痛点、爽点、痒点后，需要对这些信息进行收敛，有几种有效的方式：

• 一是看受众规模：受众规模决定了一个事物能够发展的规模，比如综合性的电商网站的增长空间一定比垂直类的网站大。如果我们找到的机会点的受众规模很小，这样的可以大胆排除。
• 二看场景频度：频度是判断一个机会点是否有增长空间的很重要的因素，比如女装的市场要比男装大得多，是因女性换衣服的频率要大得多，大家去商场里也可以关注下，女装的店也多很多。做增长我们都要关注LTV（Long Time Value)，当LTV大于获客成本时，这个产品才可能做下去。
• 三反向验证：反向验证就是我们将收剑得到的结论去找用户验证，问下他们在生活中、工作中是否有这样的问题，如果有对应的产品来解决他们的这些问题，他们感觉如何。

2.1.2 实验分析验证

当我们通过前面发散、收剑、反向验证找到了一些可能的价值点后，我们开始进行产品化，我们开发后会推向市场，拿到市场上去验证，但如果确认一个产品是否成功呢，我们需要有个指标来度量，比如APP的日活、成交的GMV，定单量。一个业务发展过程中会有多个部门相互协同，不同的部门的自己的关注的指标，有时不同指标会相互打架，但整个业务需要一个北极星指标（唯一的关键性）来指引，否则大家会迷失在错综复杂的指标里。值得一提的北极星不是永远不变的，这个会随着业务的发展会发生变化的。

我们要衡量产品的一个变动对于业务的影响，需要有一个有效的度量方式，这个绝对不能主观判断，人经常会高估自己的主观判断，用《原则》的作者，桥水基金创始人达里欧的话来说：“做一个无比现实的人"。最为科学的方式就是通过实验的方式来进行。

关于实验的一些概念

• 实验的概念：从事某种活动或进行某种操作来检验某种假设或科学理论。
• 实验的原理：将目标群体随机分成不同的桶，且不同桶的之间一个变量，通过控制单一变量来分析这个变更对于观测目标的影响。

• 实验的本质：通过控制单一变量来分析这个变更对于观测目标的影响。
• 多层实验：系统有多个部分组成，有时多个部分都需要进行实验，这个问题有两种解决方案：

1）针对系统的多个部分切分流量，不同部分流量相互隔离，每个部分再切成不同的桶来进行实验。这种方案对于实验系统的操作成本高，流量利用率低，而且无法评估全量后对于大盘的影响。

2）多层实验：考虑到方案1的问题，还有另一种解决方案，即多层实验，上一层不同桶的流量均匀分到下一层，这样下一层实验可以忽略上层实验的影响，下一层不同桶差异只有单一一个因素，每一层都可以做有完整的流量。

有了实验后，我们可以科学论证单个变因对于目标的影响。

2.1.3 增长洞察提取策略

在业务发展过程中，我们会进行不同的实验来验证机会点，这些实验可以是算法的实验、研发的实验、引擎的实验或是视觉交互的实验。在实验的过程中，我们会进行划分出不同的实验组并与基线组进行对比，但发现与基线组的效果差异不大时，就认为实验无效，如果我们有能力找到一个普适的实验解，可以针对所有人群都有效，这个思路是没有问题的，而实际情况不是这样的，无论是算法还是研发，都无法给出这样的答案。所以我的思路是在不到全局（针对所有人群）的优化解，不如去寻找局部解（针对部分人群 ）的优化解。但是这个解是否有价值，还是看其价值，比如我们发现算法实验A在全球人群优化中效果不明显，但在某地区人群特定有效，而某个场景地区是我们的核心用户，这种情况下，该算法实验A还是有价值的。

以下描述我们增长洞察提取策略的思路：对人群按特征分层，从中找到正向与负向的组合，对于正向的组合，评估正向组合对于大盘的贡献度，如果贡献度高提取为增长策略，对于负向的组合，可以通过优化来改进，或者调整为不生效，减少对大盘的负向的影响。

但这种按特征人群下钻要注意一个问题 "辛普森悖论"，辛普森悖论（Simpson's Paradox）是英国统计学家E.H.辛普森（E.H.Simpson）于1951年提出的悖论，即在某个条件下的两组数据，分别讨论时都会满足某种性质，可是一旦合并考虑，却可能导致相反的结论。

举一个例子：

考虑一个广告创意优化场景，通过下砖分析我们发现无论是男性还是女性，实验桶的CTR都高于非实验桶，但是整体来看，实验桶的CTR